מירה אלטמן, מנכ"לית מרכז הקונגרסים הבינ"ל בירושלים, מספרת על האסטרטגיה הניהולית שבאמצעותה הצליחה להוביל ארגונים במשבר, לעיתים בסכנת סגירה, לצמיחה כלכלית ולרווחיות | גלית שפיר
בסוף שנת 2001, כשמירה אלטמן נכנסה ללשכתה במרכז הקונגרסים הבינ"ל בירושלים, היא מצאה ארגון שהיה על סף חדלות פירעון. אלה היו ימי האינתיפאדה השנייה, כשהתיירות הייתה בשפל. מרכז הכנסים הבינ"ל, שרק כמה שנים קודם לכן דורג במקום הרביעי בעולם בכינוסים בין-לאומיים, היה נתון באחד המשברים הקשים ביותר שלו מאז הוקם בשלהי שנות ה-50' של המאה הקודמת: עשרות כנסים בוטלו והחברה איבדה 70% ממקורות ההכנסה שלה. מירה אלטמן הובילה אסטרטגיה לטווח הקצר של ניהול ארגון במשבר, כשהמטרה העיקרית הייתה שמירה על קיומו של הארגון, ובמקביל אסטרטגיה נוספת לטווח ארוך, שנועדה להוביל את החברה לרווחיות ולהפוך אותה לאחת החברות המובילות והמצליחות בתחום הכנסים, בשוק המקומי והבינ"ל.
במקביל לתהליכי ההתייעלות, שכללו קיצוץ במשכורות ופיטורי עובדים, היא הרחיבה את מחלקת השיווק, החליפה ציוד שהתיישן, התאימה את השירותים לעידן המודרני ובנתה מוצר חדש שהציע ללקוחות חוויה אחרת – לא רק אולמות, אלא מכלול של כלל השירותים: הגברה, קייטרינג, תאורה, אבטחה, סדרנות ועוד. 16 שנים אחרי, מרכז הקונגרסים מארח מדי שנה כ- 500 אירועים בשנה, מתוכם כ- 30 כנסים בין-לאומיים, ומגלגל מחזור של מיליוני שקלים בשנה.
להתאים את הארגון
לאלף השלישי
בימים אלה גם יוצא לדרך פרויקט של בנייה מחודשת של מרכז הקונגרסים הבינ"ל, שיכלול תוספת של 332 אלף מ"ר, שבהם ייבנו שני בתי מלון עם 800 חדרים, שני מגדלי משרדים, מרכז מסחר אטרקטיבי וחניון עם למעלה מ- 2,000 מקומות חנייה. הקומפלקס החדש, שאת תוכניתו מובילה אלטמן זה למעלה מעשור, ייפתח בעוד כשש שנים והוא צפוי להיות בין עשרת מרכזי הקונגרסים המובילים בעולם.
"על מנת שהארגון ימשיך לצעוד קדימה היה ברור לי שאני חייבת להתאים אותו לאלף השלישי, והאסטרטגיה שלי הייתה מאוד ממוקדת עם מטרות ויעדים כמותיים", אומרת מירה אלטמן בראיון למגזין "מנהלים" בו היא מתארת כיצד הצליחה להוביל את כל החברות שעבדה בהן, ב-30 שנות הקריירה שלה, מארגונים במשבר לארגונים רווחיים, שמגלגלים מחזורי מכירות של מיליוני שקלים בשנה.
מניסיונך, מהי הדרך הטובה ביותר לנהל ארגון?
"בכל ארגון, ישנן שתי מחלקות, שהן העוגנים המרכזיים ביישום המדיניות ובהצעדת הארגון קדימה – הכספים והשיווק. האסטרטגיה שלי ממוקדת בניהול הנעשה בשותפות עם הצוות, כולל העובדים הזוטרים יותר, שרק כך הם מרגישים חיבור לחזון ותחושת מחוייבות ושותפות. כמו כן, יש חשיבות רבה לחיבור לבעלים ולמועצת המנהלים".
מילאת שורה של תפקידים בכירים במגזר הפרטי והציבורי. האם יש הבדל בשיטות הניהול בין סוגי הארגונים?
"בעיניי לא צריך להיות כל הבדל בניהול, אך בפועל אנחנו רואים בגופים ממשלתיים, בצד ההנהלה הבכירה, שרים ומנכ"לים בתחלופה גבוהה, שחלקם רואים בתפקיד שדרוג לרזומה המקצועי שלהם. מהצד השני, יש את העובדים, שרובם נמצאים שנים באותו תפקיד. הם מבצעים את אותן משימות מבלי שהם מתפתחים מקצועית, לא פעם בגלל שהארגון לא מאפשר את זה – מה שמוביל לסטגנציה ועובד משועמם ולא יצירתי, שרואה בעבודה שלו משרה קבועה עד לפנסיה".
מהן הטעויות שמנהלים עושים?
"הטעות הכי נפוצה של מנהלים היא המחשבה שיש להם את כל הידע והיכולות להצעיד את הארגון לבד, חסרה הרבה צניעות וענווה בהובלת הארגון קדימה".
איך נכון לנהל עובדים?
"הניהול חייב להיות בגובה העיניים, עם הקשבה, תוך מתן סביבת עבודה שמאפשרת לעובדים להיות יצירתיים ולחשוב מחוץ לקופסה".
נשים יודעות יותר להקשיב
לאורך 30 שנות הקריירה המקצועית שלה מירה אלטמן הייתה לא פעם האישה היחידה שכיהנה במשרה כה בכירה: היא הייתה אחת משלוש הנשים היחידות בארץ שניהלו בתי מלון בשנות ה-80' של המאה שעברה, האישה היחידה שכיהנה עד היום בתפקיד של סגנית נשיא התאחדות המלונות ומנכ"לית משרד התיירות.
האם יש הבדל בין ניהול נשי לניהול גברי?
"בתחילת הדרך המקצועית שלי, האמנתי שאין כל הבדל. היום אני חושבת שיש. נשים יודעות יותר להקשיב, להכיל, לשתף, לרדת לפרטים ולחשוב בצורה יצירתית מחוץ לקופסה, עם נכונות ופתיחות כל העת ללמוד מהסביבה".
מדוע אנחנו עדיין רואים פחות נשים בתפקידים ניהוליים?
"חלק מהבעיה היא אופי העבודה הניהולית, שדורשת שעות עבודה מרובות ואינטנסיביות רבה, משולבת במתח ולחצים. בנוסף, צריך בן זוג כפרטנר ושותף מלא להצלחה. יש מחירים לכל דבר, ולא כל אחת מוכנה לשלם את המחיר".
