עמוס נצר, מנכ”ל שמיר אופטיקה: “התפקיד שלי כמנהל הוא להוביל את החברה לצמיחה באמצעות פיתוח עסקי ושיווק מוצרים חדשניים, שנותנים לחברה יתרון יחסי על פני החברות האחרות שפועלות בענף” | גלית שפיר
לפני ארבע שנים העלה מנכ״ל חברת שמיר אופטיקה, עמוס נצר, יוזמה להקמת תחנות של שירות מהיר בתחום המשקפיים. הרעיון יצר התנגדות רבה בקרב חלק מהמנהלים ואנשי הדירקטוריון, שטענו כי מדובר במיזם חדשני מידי שלא מתאים לשוק. נצר לא וויתר והצליח בעבודה קשה לשכנע אותם בכדאיות המהלך. במשך שנתיים שקדה מחלקת הפיתוח, שכוללת פיזיקאים, מהנדסים ואנשי מתמטיקה, על פיתוח המוצר וכיום ישנן שבע תחנות של שירות מהיר, שפרוסות ברחבי העולם במספר אתרים בהם: נפולי, ליסבון, פורטו, פאריז, ניו-יורק, סינגפור וטורנטו. בשנה הקרובה צפויות להיפתח תחנות נוספות.
״בשוק שלנו יש עוד חברות שפועלות ומתחרות בנו. התפקיד שלי כמנהל הוא להוביל ליתרון היחסי שלנו באמצעות חדשנות ולהיות הראשונים שמציעים לצרכנים מוצרים שיהיו הדבר הבא בשוק״, אומר נצר, שהצליח להוביל עוד מספר פרויקטים ייחודיים בחברה.
איך יודעים לזהות את הטרנד הבא?
״קודם כל, חייבים להיות עם יד על הדופק כל הזמן ולראות כיצד השוק מתנהל בענף שלך ולדעת לזהות את המגמות העתידיות. השלב הקשה הוא השלב שבו צריך לרתום את ההנהלה והדירקטוריון למהלך, שלא פעם חוששים לצאת למהלכים חדשניים״.
איך מתבצע תהליך של חדשנות, הלכה למעשה?
״השלב הראשוני, הוא שלב הפיתוח של מוצר ראשוני, שמתבצע בישראל, לעיתים בשיתוף עם חברות סטארט-אפ ישראליות. בשלב השני, אנחנו מבצעים פיילוט בחלק מהארצות ובהתאם לתגובות שאנחנו מקבלים מקהל היעד אנחנו מבצעים שיפורים במוצר״.
מה הם פני העתיד בתחום הצריכה הפרטית?
״העתיד מכוון היום לעולם של פרסונליזציה, בו המוצרים לצריכה אישית יותאמו באופן אישי לכל צרכן וצרכן. בתחום המשקפיים פיתחנו מוצר ייחודי של עדשות משקפיים ייעודיות לכל אחד על-פי צרכיו. המוצר נמצא בימים אלה בפיילוטים במספר מדינות באירופה״.
טכנולוגיות פורצות דרך
שמיר אופטיקה הוקמה בשנות ה- 70׳ של המאה הקודמת בקיבוץ שמיר כיצרנית של עדשות דו-מוקדיות (ביפוקליות), וכיום היא בין החברות האופטיקה המובילות בעולם בזכות פיתוח וייצור טכנולוגיות פורצות דרך בתחום עדשות המשקפיים. החברה פועלת בכל היבשות באמצעות 37 חברות בנות, שבהן מועסקים 2,700 עובדים. בתחילת שנות האלפיים היא הפכה להיות החברה הקיבוצית הראשונה שהונפקה בנאסד״ק. חמש שנים לאחר מכן, החברה החליטה לחזור לידיים פרטיות, לאחר ש-50% ממניותיה (37% ממניות בידי הציבור, 13% ממניות הקיבוץ) נמכרו לענקית האופטיקה הצרפתית "אסילור" בתמורה ל-130 מיליון דולר. מהלך זה חיזק את החברה בתחומים רבים והגדיל את יכולות השיווק של המוצרים ברחבי העולם.
שתף מניסיונך, מה השיטה הטובה ביותר לנהל חברה?
״תפקיד המנהל לדאוג כל הזמן לפיתוח העסקי של החברה ולהוביל אותה לצמיחה. כבר עם כניסתי לתפקיד הכנתי, בשיתוף עם חברה חיצונית, תוכנית אסטרטגית, במסגרתה בחנו את השוק שאנחנו עובדים, איך הוא ייראה בעוד מספר שנים וכיצד אנחנו כחברה יוצרים יתרון יחסי על פני החברות האחרות שפועלות בענף. את התוכנית האסטרטגית אנחנו כל הזמן משנים ומתאימים בהתאם לשינויים שמתרחשים בתרבות הצריכה, בענף ובחברת האם שלנו".
יכולת מנהיגות והובלה
מה האתגרים בניהול תאגיד בין-לאומי?
״לכל מדינה יש את המאפיינים והתרבות הניהולית שלה, ואתה כמנהל חייב לדעת להתאים את עצמך מול כל גוף שאתה עובד מולו״.
מהן לדעתך התכונות הנדרשות ממנהל?
״יכולת מנהיגות והובלה של הצוות למען מטרות הארגון. בנוסף, מנהל טוב הוא זה שיודע להקיף את עצמו באנשי צוות מקצועיים, שאחרי פרק זמן שבו נרכש האמון, מאצילים להם סמכויות״.
מהי ההמלצה שלך לצעירים שרוצים להגיע לתפקידי ניהול?
״הדרך לתפקידי ניהול דורשת עבודה קשה ומחוייבות. חשוב גם לקחת בחשבון שמדובר בתהליך ארוך. כדאי ומומלץ במהלך המסע לעשות רילוקיישן ולהתנסות בתפקידי ניהול במדינות אחרות״.
